向阳乔木菜单标签友情链接关于我主页所有文章weiborsszhihudoubanmail404 APP CSS DDos Mongodb OKR SEO UI cdn centos chrome插件 css epub forever git github hexo html5 iTerm2 javascript kindle markdown mongodb mweb nginx nodebb nodejs plugins ssh underscore 乔木阅读记录 产品设计 企业管理 公司管理 冰与火之歌 创业课 利器 前端 前端技术 好习惯 安迪格鲁夫 工作 工具 德鲁克 技术 数据驱动 新产品 新员工 无觅 标题生成器 清单 用户体验 电子书 电脑狂人 界面设计 相关文章插件 窦唯 笑话 管理 网站收录 网站运营 网络推广 美剧 美图 艳阳天 计划 设计趋势 读书笔记 谷歌 邮件群发 阅读记录 阿里云 页面设计 鸡汤 黑客攻击黄页88田润林的博客锤子手机用户，窦唯脑残粉，金属乐爱好者，半吊子产品/前端/SEO2016-03-29乔木阅读记录（2016年3月29日）乔木阅读记录2016-03-28乔木阅读记录（2016年3月28日）乔木阅读记录2016-03-28OKR是什么东西？为啥谷歌等那么多牛逼的互联网公司都在用？什么是OKR？OKR起源OKR作用我想往哪个方向走我怎么知道达到目标了OKR是什么只是一个目标设置和管理系统。只设置目标，不告诉如何达到。是一种完全贴合信息时代的管理哲学。OKR价值让每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”。每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”。帮助所有人确认大家在朝着同一个目标努力。OKR起到简单“沟通”工具的作用，让大家清晰工作优先级。帮助大家找到一个衡量过程的指标。有助于创造积极主动的文化。规整组织思维(明确最主要的目标)精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数)建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度)集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)促使我们思考公司的主要目标沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的能找到一个衡量过程的指标能让我们集中地为某件事而努力为什么OKR开始流行？因为谷歌采用了，而且看起来成效不错1999年，由谷歌董事，凯鹏华盈（KPBC）合伙人约翰·杜尔（John Doerr）带入谷歌，一用就是十多年。约翰·杜尔说：No company is too small, too young, or too anything, for that matter, to implement OKRs. （翻译下就是不管公司大小都可以用OKRs）Google Ventures 的合作伙伴Rick Klau更夸张的说： “Google wasn’t Google” until they adopted the OKR practice. 还有以下知名公司在用：IntelFacebookZyngaLinkedinOracleTwitterUberYoutubeOKR与KPI的区别？如何制定OKR定义目标（Objectives）目标Objectives定义了方向（Where）目标要设置的有野心，最好超出能力范围没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。定义关键成果（Key Results）KR定义了做什么（What）必须是能直接实现目标的必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准KR下面应该是策略（Tactics）定义策略（Tactics）Tactics定义了如何做（How）Tactics不是任务，任务是Tactics下的一系列动作回顾和总结OKR轮回周期如果按季度定
一个季度大概有13周，每周需要一对一（one on ones）检查OKR进度，每次大约需要有10%进展。
由于互联网的变化非常快，每季度需要有一个OKR的检查（review），调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）
OKR实施要点目标制定顺序
团队/部门目标：全公司开会，以团队或部门的形式进行，各负责人参加并介绍自己负责部分的OKRs。
个人目标：由部门员工提出，然后与主管讨论一对一讨论定案，60%应该是员工的工作意愿。（一对一的交流，即个人和他的管理者沟通）
数量限制
3-5个O，最多5个O，每个O最多4个KRs。
让大家专注在最重要的几件事上。
总分1分，理想得分是0.6-0.7分
公司以及每人每季的OKR总平均成绩，理想上都要落在0.6至0.7分左右。
这个得分代表一开始设定的目标够积极，而且也代表大家对这个目标实现的最大努力。
完全透明
每个人每个季度的OKRs都要透明。
靠同事之间的压力让每个人去追求达成率。
不算入绩效和奖金
OKR的首要精神是鼓励大家去设定较高的目标，并且努力达到它。
如果加入奖金刺激，大家可能会降低目标。
管理团队的重视
每年、每季度开始，管理人员需要公布公司当年、当季的OKRs、部门的OKRs，回答大家疑问。
主管应该在每月、每季、每年的会议中，检查OKRs被完成的进度，协助每个人尽可能达成他们的OKRs。
其他注意事项
年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
高管提出各个季度最重要的公司目标，提目标的时候无需考虑自己是哪个部门的，只要考虑事情的重要程度即可。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
每个目标分配两个角色，一个是sponsor，一个是项目经理，使其成为一个真正的任务。
个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。
以量化的方式来追踪结果。（每个季度末都需要给结果评分，最多5分钟，必须有量化的标准才便于核查）
OKR制定后，由最适合的人负责相应目标的推进和执行，不受组织架构的限制。
使得OKR成为每个人每个季度、每个星期、每天必看的内容，时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配。
OKR必须是弹性的，60%~70%的可能性能实现的关键成果就是最好的成果。
不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。
OKR能一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
OKRs是公开的，可以查看上级、下级、同级的OKR，迅速的把自己的工作与公司的目标联系在一起。
有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。
Uber案例
Objective 目标：招募更多的司机